予実管理の管理単位は、できるだけ詳細に管理したほうが良いのか？ いや、そうでもないぞ。

予算と実績の管理ですが、月別、四半期別、半期別、年とあり、通常、どの企業でも、全ての計算していると思います。

しかし、実際、この中で、どこに重きを置いているか、で話しが変わってきます。

１　月別にガチガチに決算（予実対比、評価など）をしている。
２　半期別にガチガチに決算（予実対比、評価など）をしている。

この２つの企業で、どういう違いがでてくるのでしょうか。コンサルタントの方は、「管理メッシュは小さいほうが良い。しかし、小さすぎて、管理コストが増大するのであれば、小さすぎないほうが良い」という定石があります。これは、正解ではあるものの、一つ、足りないものがあります。

月別管理の場合、「クリスマスに勝負を賭ける」というようなことができません。
半期管理の場合はある程度できます。
クリスマスに勝負をかける、というのは、「他の月の費用をクリスマスにまわして、そこで売上を稼ぐ」という方法です。しかし、月別管理が厳しいと、他の月の予算を１２月にまわす、ということができないのです。（いや、かりにやると、１２月は、評価は良いとなっても、他の月は、評価はボロボロになるのです。総じて、ダメな評価になるため、やらないのです）

なので、管理するだけの人からすると、管理メッシュは詳細な単位のほうが、良いように思えるかもしれませんが、商売を考えると、そうでもないということです。

これは、法人営業の会社でも同じです。例えば、システム営業だとして、売り物は、１００万から数億の商品があるとします。営業成績の管理を短くすると、小さい案件ばかり、追いかけます。だれも、デカイ案件（あしの長い案件）を追わないようになります。

私、企業のお金の使い方を実感し、非常に、奥が深く、オモシロく、企業は生き物というがホントそうだなと実感します。

・人件費と外注委託費は、どういう考えで、バランシングするのか
・５００万の人を２人雇うのと、１０００万の人を１人雇うのは、どういう違いがあるか
・販売費と値下げ予算は、別の費目であるが（売価還元法の場合、値下げは粗利に効いてくるのであり販管費にはでてこない）、どうバランスさせるか
・教育研修費のＲＯＩは、どのような考え方でやるのか
・創出された利益は、どこに再投資するのが、一番よいのか。短期的には？長期的には？

非常にオモシロイ分野だと思います。この分野にかけては、プロフェショナルになりたいなぁ。