今週の日経ビジネスの「ゴーンの遺伝子」を継ぐ者のＣＦＴは、基本かつ一番効果がでる方法だと思う

今週の日経ビジネスに日産のゴーン社長の遺伝子を継ぐ者の記事がある。ゴーン氏の就任直後に、ＣＦＴ（クロス・ファンクショナル・チーム）という部門間を横串に機能する選抜チームをつくったのは有名。

このゴーン氏のＣＦＴの話しを聞いて、どのビジネスマンも思ったはずだ。「えっ、それって、フツーじゃない？」と。
鳴物入りで社長就任し、外資系？の社長は、お手並みはどうか？と思っていた方もおおいはず。
しかし、ゴーン氏のやることは、突飛なことではなかった。誰しもが思いつく事をやっただけだ。


多くのビジネスマンで、経営改革の書籍を読んでいる人は、勘違いをしている方が多いと思う。
経営改革をするのに、実際は、マイケル・ポーターの５フォースとか、マーケティングの４Ｐとか、そういうフレームワークを用いてやっていくものではない。
（因みに、戦略コンサルタントで、提案書、成果物や、ディスカッションで、この手のフレームワークを連発する人がいるとすれば、残念ながら、その方は、ＭＢＡを卒業したばかりでプロジェクトをまかされた素人だ。）

経営改革に奇策はない。というか、そもそも、経営改革を実行するのは、社員であり
「社員が理解できないようなコムズカシイ経営改革のプラン」などは、馬の耳に念仏状態であり、まったく、浸透・実施されないのだ。

実は、1999年にゴーン氏のＣＦＴを知った時、「えっ、それだけ？　それなら、今までの社長もやってきたことでは？」と思った。しかし、ゴーン氏の「やりきる力・リーダーシップ」は、今までのそれとは全く違うものだったのだろうと思う。

日産自動車に見る次世代リーダー像
１　限界を決めず高く無理そうな目標に挑戦する
２　どんな仕事にも自律的に取り組む
３　所属部署や勤務地を超えてグローバルな視点で考える
４　ビジネスチャンスの発掘を心がける
５　多くの意見を聞き、迅速に意思決定する
だそうだ。